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Hola Raúl. Hola

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Margaret, un placer estar aquí, todo un honor. Gracias Raúl. Hace unos 20 años estuve leyendo tu libro de las dinastías familiares y esta semana en la revista Factor de Éxito tus cinco claves para las empresas familiares. ¿Quieres conversar unos minutos sobre cómo ha cambiado tu visión de éxito o no?

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no ha cambiado para nada. La medida de éxito es muy clara según estas familias. Y básicamente es eso, el número de generaciones que logran trascender con una organización impactando positivamente no solo a la familia, a la comunidad, sino al país y hoy en día inclusive a la región. Que trasciende aquel negocio original. Sí, estas familias logran entender de qué negocios se salen y en qué negocios se meten, en qué países vale la pena estar, en qué países no vale la pena estar. Digamos que hay como un ejercicio de prospectiva y de estrategia organizacional, corporativa, tienen incorporado en su ADN. El

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otro día me decía Fernando Nogales que las familias ya no son lo que eran antes y que los negocios tampoco y el entorno tampoco, ¿verdad? Él decía, es que cada vez tenemos familias más mixtas, pero menos numerosas. Sin embargo, siento que eso se ha compensado, uno, la longevidad de los fundadores o de la generación que está al mando, y otro, la rapidez con que la juventud puede entrar. O sea, la sucesión cambió,

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Raúl. Mira, antes uno de decía lo que no sabes, ve y pregúntale a tu padre o a tu abuelo. Hoy en día decimos lo que no

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sabes, ve y pregúntale a tu hijo. ¿Cómo defines ese nuevo concepto de inteligencia familiar empresarial?

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Bueno, mira, este es un concepto que yo venía desarrollándolo desde mucho antes, pero obviamente la pandemia aceleró muchísimo estos procesos. Y un poco yo lo que trataba de definir era un concepto que lo llamo en inglés el Family Enterprise Coefficient. Básicamente la traducción funcional al español sería como el nivel de madurez corporativo que la familia tiene. Y el concepto comienzo a definirlo por la siguiente razón, Margaret. Este tema de empresas de familia Yo lo comencé a abordar desde el año 85 de manera directa con algunas ramas de mi propia familia y vivir la experiencia de ser el externo que de alguna manera se va involucrando en toda esa dinámica familiar. Luego creamos con varios socios las firmas de consultoría, probablemente en su momento la más grande de Latinoamérica. Parte de lo que descubrimos es que la manera de vender la consultoría era a través de divulgar un conocimiento académico. Creamos una oficina en Bogotá, otra en Caracas, otra en Quito, algunos asociados en Perú, en Panamá y algunos colaboradores en México y

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Uruguay. Eso que me estás contando le da una dimensión

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latinoamericana. Cada país tiene sus idiosincrasias muy marcadas. Eso requería de tener una capacidad de adaptarnos, respetando obviamente esos valores y principios que de alguna manera eran parte de ese ADN de cada familia. Pero yo diría que nos volvimos como... la fábrica de protocolos de familia probablemente más grande de Latinoamérica. Y después de 25 años de producir un número considerable de protocolos, la pregunta era qué tanto valor les había traído después de 20 años de haberlo terminado. Casi que hicimos como una especie de estudio. Familia que encontrábamos en el camino y familia que ya había hecho su protocolo. La pregunta era qué tanto valor agregado les trajo a ellos y más que el valor agregado, ¿qué tanto de verdad estábamos impactando? Y la respuesta fue muy pobre, desafortunadamente.

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¿En qué sentido era

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pobre? En los resultados prácticos. Yo diría que encontramos tres tipos de familias. La familia que había hecho el protocolo y lo había implementado, digamos, a conciencia. La familia que había hecho el protocolo pero lo había implementado una manera muy regular o pobre y aquellos que ni siquiera lo habían implementado. O sea, como que el documento quedó en una gaveta hasta nueva orden.

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Y así como muchos planes estratégicos quedan, ¿verdad?

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Desafortunadamente, como la mayoría de los planes estratégicos El tema es que creo que estamos elevando las expectativas de la familia con el famoso tema del protocolo.

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Todo un dilema existencial de la consultoría.

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Ahí comencé a hacer como un ejercicio muy influenciado por dos grandes profesores. El profesor Denis Jaffe, él trata de definir la riqueza de la familia. Y la riqueza de la familia no solo está en su empresa, sino que también en otras series de dimensiones y ahí comienzo yo a hacer un análisis a qué nivel de madurez tiene que llegar la familia en cada una de estas dimensiones para lograr conseguir esa sostenibilidad del sistema y que tengan mayor posibilidad de perdurar. Luego está otro profesor de Japón, un profesor de Toshio Goto, quien maneja un instituto de investigación de organizaciones longevas en Tokio. Este hombre con un equipo de importante de doctorantes han levantado una información de 74 mil organizaciones en 139 países que han logrado perdurar más de 100 años. Nosotros nos concentramos en poco menos de 9 mil empresas que han logrado perdurar más de 200 años y ya no en 139 países, sino solo en 60 países. Y un poco ese fue el ejercicio. Vámonos a estas familias de más de 200 años, veamos qué fue lo que hicieron y cómo podemos traer eso a valor presente si se puede decir.

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Pero qué maravilloso, ese es el futuro definitivamente. ¿Nos puedes resumir el modelo y su

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aplicación? El modelo pues simplemente es un modelo matemático en el sentido que es un modelo completo. ¿Qué quiere decir un modelo completo en matemáticas? Que cualquier pregunta o inquietud que tengas tienes lo suficientemente elementos a darle una respuesta lógica y práctica a esa inquietud dentro del modelo matemático un modelo incompleto es el que no puedes darle solución Y por ejemplo, eso es lo que pasa con el modelo de los tres círculos.

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Sí, que ya lo ves que unos tienen cuatro, otros le agregaron corbata, le agregaron porque faltaba.

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Claro, cada vez que falta algo le voy agregando otra dimensión. Y el caso más emblemático es el miembro independiente de junta directiva. En el modelo de los tres círculos, si es independiente, obviamente no es de la familia, obviamente no trabaja en la empresa, tampoco es socio. Entonces, ¿en qué parte del modelo lo encajó? Entonces eso también comenzamos a matar ciertos mitos donde nos decían que la mejor manera para que una organización perdure en el tiempo es que logre un altísimo nivel de corporatización. Y no es que yo esté en contra de institucionalizar la empresa, pero no necesariamente es donde se dibuje la esencia de la familia. Por el contrario, estas familias japonesas no tienen incorporada la palabra de protocolo de familia, son lo inventamos los consultores hace unos 30, 40 años y yo digo que magnífico porque es un producto que necesitamos vender pero la realidad es que estas familias no tenían ese concepto de protocolo tenían más un concepto de códigos de conducta y sobre todo de credos, como estas familias de 20, 30, 40 50 generaciones tuve el honor de hablar con una chica de India que es de la 77a generación y tienen en su comportamiento incorporado. Todavía es esos valores y principios, esa mística que se le impregnó a la organización, inclusive desde la primera generación.

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Mira, y entonces, si alguien quiere conocer tu modelo o quiere evaluarse, por ejemplo, ¿qué pasa si yo quiero evaluar el IQ o el coeficiente de inteligencia familiar empresarial de mi familia? ¿Qué tengo que hacer? Básicamente, agarrar el

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modelo que se encuentra en Google. Tú pones modelo Cerebrenic en Google y vas a encontrar un diagrama de ocho círculos. Y yo lo que me encantaría es que los empresarios se autocuestionen. En este capital, ¿qué significa? ¿Y qué tanto lo hemos trabajado? ¿Y qué tan bien estamos? Estos últimos años hemos creado un pequeño algoritmo con este tema de la inteligencia artificial, porque creemos que es parte integral del legado estas ocho dimensiones. El capital estructural, por un lado, el capital intelectual, el capital social, el capital emocional, el capital familiar, el capital financiero o económico, el capital humano y en el centro del modelo el capital espiritual y el modelo en el sentido de completo si tú quitas una de estas dimensiones se cae el modelo entonces esto nos llevó como al mínimo número de dimensiones que la familia tiene que trabajar eso es lo que aprendimos de estas empresas de más de 200 años y esto comienza a cambiar Margaret todo el contenido de lo que tenemos que tener en los protocolos

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de familia. Si me das permiso, ponemos el link a tu modelo y que nuestros oyentes lo compartan y lo interioricen. Ocho dimensiones que sí, las cultivamos como debe ser, vamos a durar muchos

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años.

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Sí, y eso es lo que hemos aprendido de estas familias de más de 200 años. Gracias, Raúl. Y porque cuando aprendemos juntos, decidimos mejor, compártelo con quienes te interesan. Cerramos sesión.