SPEAKER_00: 0:01

Donde manda capitán, no manda marinero. Una frase que hemos escuchado muchas veces, pero¿es realmente cierto en la empresa familiar?¿Hasta dónde llega el poder del capitán y dónde empieza la responsabilidad del marinero? Reunidos en Consejo de Familia, abrimos sesión. Para ayudarnos a navegar este dilema, hoy tenemos a un invitado de lujo, Leonardo Glikin. Leonardo es autoridad de planificación sucesoria y gestión de empresas familiares. Su trabajo ha ayudado a innumerables familias empresarias a encontrar el equilibrio entre liderazgo, continuidad y armonía. Hola Leonardo, gracias por prestarnos estos minutos.

SPEAKER_01: 0:46

Hola Margaret, un gusto

SPEAKER_00: 0:47

estar aquí. Leonardo,¿sigue siendo válida la idea de que en la empresa familiar debe haber un solo capitán?

SPEAKER_01: 0:54

Creo que ha cambiado de diferentes maneras a lo largo del tiempo. Cuando se me ocurrió escribir esta frase, que era una frase que decía mi papá y que automáticamente a mí me alineaba, recordé lo que me había pasado con mi hijo. Mi hijo es millennial. Entonces le dije, efectivamente, más de una vez, donde manda capitán no manda marinero.¿Y vos qué sos? Le pregunté. Y él me dijo, yo soy capitán. Así que ya en la generación millennial, había una posibilidad, una ventana para pensarse en un lugar diferente. Aunque esto fuera una gracia, pero nos marca de alguna manera un camino. Y luego, en este momento, yo podría decir que el concepto no es estrictamente válido en la mayor parte de las organizaciones de empresas familiares.¿Por qué? Porque en particular cuando estamos en una segunda o en una tercera generación, por un lado tenemos un CEO, debajo del cual se tiene que alinear toda la organización de una manera piramidal, pero desde el punto de vista de la interfaz entre la propiedad de la empresa y la dirección de la empresa, es absolutamente saludable que se establezcan relaciones horizontales. porque en la familia empresaria muchas veces diferentes personas tienen distintos saberes que permiten conocer la realidad y operar sobre la realidad de una manera mucho más eficiente que si concentramos toda la decisión en una sola persona. Por eso nosotros, desde nuestra práctica profesional, en lugar de buscar como primera medida aquel CEO que va a ser el conductor, que va a ser el líder, que va a llevar a la empresa al próximo nivel, pensamos en lo que llamamos el comité de dirección, que es el conjunto. generalmente de miembros de la familia, a veces con la participación de algún externo, pero que son los que van a dar los aportes fundamentales para que esa empresa encuentre su rumbo y tenga una buena planificación estratégica.

SPEAKER_00: 2:57

Leonardo, fíjate que nunca falta quien nos enseñe a ser un buen capitán en la universidad, en tantos cursos ejecutivos, etc. Pero,¿cómo se aprende a ser un buen marinero?

SPEAKER_01: 3:09

Yo creo que este es un momento ideal para que los jóvenes tomen conciencia de la importancia de formarse para ser miembros de la empresa familiar. Hasta ahora, la mayor parte de las formaciones tienen que ver con formaciones técnicas, tienen que ver con aprender administración, aprender derecho, aprender otra serie de materias que van a ser realmente importantes, pero que desde una perspectiva podríamos decir, todos esos saberes pueden ser también provistos de manera externa, por ejemplo, por los consultores. En cambio, el hecho de saber cómo alinearse en la empresa familiar y con la familia empresaria es un saber indelegable e irreemplazable. Entonces, probablemente formar parte, bueno, esto es lo que nosotros hoy estamos generando y estamos promocionando, que son grupos de jóvenes con un mentor que aprenden a integrarse a la empresa familiar a través de ir viendo un programa con todas las características de lo que va a ser su integración futura.

SPEAKER_00: 4:17

Mira,¿y qué señales indican que el liderazgo debe cambiar o al menos evolucionar?¿Y cómo hacer esa transición sin que la empresa sufra en el proceso?

SPEAKER_01: 4:28

Estamos en un tiempo de cambio. Y esto implica que todas las organizaciones están cambiando sus paradigmas. Entonces, lo que fue exitoso dos décadas atrás, tres décadas atrás, probablemente hoy no sea fuente de eso. Por lo tanto, es la realidad exterior la que nos obliga a generar ese cambio. Respecto de la propia organización, muchas veces lo que vemos es que las características del líder actual no son continuables por la generación siguiente. Es decir, que aunque quisiéramos, no tenemos forma de encontrar a ese sucesor que va a tener las mismas características. Yo recuerdo que en una época yo daba dos charlas. Simultáneamente eran dos títulos de charla, pero con contenidos prácticamente iguales. Uno se llamaba Estrategias de Continuidad Empresaria y la otra se llamaba No se va, el viejo no se va, que es un cantito de canchas de fútbol que tiene que ver con el amor que se tiene a una figura determinada, pero que al mismo tiempo en el contexto significaba que los jóvenes lamentaban no poder crecer porque estaba el padre ahí. Y lo que yo descubrí es que siendo que los contenidos eran prácticamente iguales, A la primera charla, estrategias de continuidad, venían padres e hijos. Y a la segunda charla venían solamente hijos. Y esos hijos, en lugar de querer ser continuadores del padre, querían cambiarlo todo. Y sus padres no lo aceptaban. Alguna vez le dije a uno, yo entiendo por qué tu papá no acepta lo que vos querés. Porque tu papá no come vidrio. Es decir, tu papá percibe que no estás lo suficientemente maduro como para hacer ese cambio. Entonces, uno de los requisitos es la humildad, es la disposición a los acuerdos, a hacer un pacto entre generaciones y poder recorrer un puente entre generaciones. No hay una generación que tenga todo el saber. De lo que se trata es de poder incorporar lo bueno, incorporar lo que sirve y dejar lo demás en una vitrina, sabiendo que eso sirvió para llegar hasta el momento actual.

SPEAKER_00: 6:43

Tan importante esa humildad,¿verdad? Bueno, para despedirnos,¿qué consejo tendrías a nuestras familias empresarias que desean evitar esos naufragios?¿Y qué elementos podríamos adoptar de tu experiencia en planificación sucesoria con respecto a esa necesidad? No sé si tú piensas que es el momento de cambiar el modelo de un solo líder a distribuir mejor las responsabilidades.

SPEAKER_01: 7:10

Siempre recuerdo un chiste del tipo que estaba cayendo desde un piso 15 y a la altura del piso 10 le preguntan cómo va y dice por ahora vamos bien. Bueno, esto muchas veces ocurre cuando uno no puede mirar el mediano y largo plazo, cuando uno está concentrado en su presente y no se da cuenta de que dentro de 5 años, dentro de 10 años la realidad va a ser diferente. Entonces, poder tener una mirada estratégica, poder mirar hacia el futuro, poder imaginarse ese futuro es desde mi punto de vista el el primer paso para un cambio que sea efectivo y que sea útil para todos. Probablemente, si miramos a 5 o 10 años, el lugar de los jóvenes va a ser diferente del lugar actual. Entonces, prepararse para recibir a los jóvenes y los jóvenes prepararse para estar en esa empresa. Que una cosa es el lugar, yo diría, de autosuficiencia que puede tener un joven que termina una carrera profesional y que estudió con los mejores maestros. Y otra cosa es la actitud con la que se debe integrar a la empresa familiar. Valorando lo hecho. Como dice Ortega y Gasset, cada generación tiene un doble trabajo, recibir lo vivido y dejar fluir su propia espontaneidad.

SPEAKER_00: 8:28

Esto fue Consejo de Familia, el podcast donde hilamos fino los dilemas de las familias empresarias. Lo hemos visto hoy. No siempre es cuestión de quién manda, sino de cómo se distribuyen los roles a familiar. Un liderazgo fuerte es importante, pero una tripulación comprometida es lo que tiene el barco a flote a lo largo de las generaciones. Gracias, Leonardo.

SPEAKER_01: 8:53

Un gran gusto, Margaret. Mucho éxito en este programa.

SPEAKER_00: 8:57

Hasta luego. Y con mucho más que tratar, cerramos sesión.