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Reunidos en Consejo de Familia, damos la bienvenida al Dr. Gonzalo Jiménez Seminario de Abrimos Sesión. ¿Cómo estás, Gonzalo? Muchas gracias por apartar estos minutos en esa tu agenda global para el Consejo de Familia. Margaret, para mí es un gusto siempre estar contigo y feliz de difundir todas estas ideas, inquietudes, tu audiencia tan extraordinaria. ¿A cuántos países estás llegando? El denominador común entre familia y empresa no tiene fronteras, Gonzalo. Por eso nos sorprende que Consejo de Familia haya llegado ya a 52 países. Sin duda, son nuestros invitados quienes, con su espíritu global, conectan familias y empresas en todo el mundo. Entonces, sí, y en ciudades como que nuestros consejeros son bastante trotamundos también, ¿verdad? Así que un privilegio y un orgullo, así que muy contento. Hoy queremos hablar de esa dificultad que hay entre el hay y el hay que. Pues sobre todo eso entre la ley, la norma, la buena práctica y la realidad, todos sabemos lo que hay, todos sabemos lo que hay que, pero ¿por qué será que nos cuesta tanto hablar? Formalizar los procesos de dirección en la empresa familiar. Mira, hablo de organizaciones que han superado crisis complejísimas, pero ante las dinámicas familiares se paralizan. Y te cuento lo que me dijo una empresaria. Con la mejor intención. construimos un callejón sin salida. Hasta poético, pero trágico al mismo tiempo, ¿no? Me hace pensar en un curso que di hace muy poco de estrategia para gerentes de personas y recursos humanos en la Universidad Católica de acá en Chile. Y ahí trataba de explicarles que cuando uno piensa en los objetivos que siguen las organizaciones, uno puede pensar que buscan objetivos económicos. Básicamente... ganar plata, sobrevivir, y está perfecto. Pero a veces hay otros objetivos, están los económicos, pero hay otros. Por ejemplo, para las familias empresarias, que nuestras empresas, nuestros productos sean bien valorados, bien reconocidos, apreciados, tienen un valor simbólico muy importante. Entonces, ¿no basta con el valor económico si tenemos un bajo valor simbólico? De hecho, me ha tocado conocer empresarios que han destruido su negocio porque ellos les daban un tremendo rédito económico, sin embargo, ellos no se sentían orgullosos de su negocio. terminaron destruyéndolo por tratar de hacerlo hacer cosas que no sabían hacer entonces vuelvo a los objetivos uno puramente económico y lo otro un valor económico simbólico y agregaría una tercera patita yo diría un valor práctico también que tiene que ver con el valor de las prácticas si nuestros productos son prestigiosos nuestras empresas prestigiosas ganamos plata tengo mi vida asegurada no tengo mucho que quejarme en lo económico sin embargo mi tío que está a cargo del negocio No le da información a nadie. Actúa como si fuera el dueño absoluto del negocio. No informa, no explica sus decisiones, es un autócrata. No consulta, Gonzalo, es tan importante. Por lo tanto, el valor práctico es muy negativo y eso puede llevar, aunque haya buen valor económico y simbólico, puede llevar a destruir el negocio de familia. Entonces, ese es un primer eje. Imagínate un eje que va de norte a sur, en que arriba tienes solamente el valor económico y abajo tienes el valor económico, simbólico y práctico. Y ahora vamos a trazar una línea de este-oeste, en el cual vamos a poner, en el oeste, vamos a decir, los procesos, lo que yo tengo que hacer es deliberado, sé lo que tengo que hacer. En cambio, en el eje del este, o a mano derecha, vamos a decir, son procesos emergentes, en que no sé lo que tengo que hacer, tengo que descubrir. Entonces, cuando tú trazas esa línea, te encuentras con cuatro espacios, en que dices, bueno, cuando solamente me interesa acá ganar plata y sé lo que tengo que hacer, son procesos deliberados, bueno, todo lo que hay que, está muy claro, hay que hacer las cosas como las manda el libro, by the book, ¿no es cierto? Estamos claritos y ahí entramos en temas de estrategia, Michael Porter, ¿no es cierto? Estrategias genéricas o las cadenas de valor, está clarísimo. Sin embargo, cuando no sabes lo que tienes que hacer, puede ser que te interese ganar plata, perfecto, pero no sabes bien lo que tienes que hacer para tener éxito. En ese sentido, tú tienes que empezar a ver qué es que yo tengo y por lo tanto puedo empezar a pensar qué hago con lo que hay entonces más que el hay qué es qué hago con lo que hay es lo que hay sí es lo que hay exactamente con mis talentos con mi experiencia con mis conocimientos mis redes mis pasiones y hobbies yo digo con esto voy a intentar construir algo y no sé si voy a ser exitoso o no pero lo voy a probar evidentemente cuando nosotros pensamos las empresas familiares tenemos que combinar más hay ciertas cosas que hay que pero ese hay que va mucho más allá de lo económico, en términos de que yo tengo que, lo que tú decías, consultar a los demás, informarles, hacerlos sentir partícipes, sentirlos identificados, que se comprometan, que apoyen, que acompañen, que crean, que confíen, que también controlen. Entonces es un hay que que es mucho más multidimensional. No solamente cubre aspectos económicos informales, sino que aspectos de práctica. Y ahí hay un camino tremendo, porque es ahí donde se ubican nuestras queridas empresas familiares, en ese espacio en el fondo de procesos deliberados ¿no es cierto? y de objetivos que van más allá de lo que son, sin embargo Margarita, de repente ocurre que nuestro negocio está pasando por una disrupción llegaron competidores con soluciones más baratas, con mejor tecnología con nuevas formas de hacer las cosas con nuevas prácticas sociales están haciendo las cosas distintas, por lo tanto yo me encuentro con que tengo que tener alineada a toda mi familia, tenemos que estar todos en la misma página, empujando para el mismo lado, remando en la misma de dirección pero con la tremenda dificultad de que no sabemos lo que tenemos que hacer para ser exitosos entonces esas serían las empresas familiares o familias empresarias que se encuentran en escenarios de disrupción entonces como puedes ver tú hay como cuatro espacios que se van configurando a la luz de lo que estamos conversando en que el espacio en que hay que y está clarísimo es un solo espacio pero es un cuarto y hay muchas otras actividades en las cuales tengo que tener a mi gente conmigo y tengo que ir descubriendo en el camino entonces efectivamente a veces ese camino Definitivamente, Gonzalo. Es que fíjate que ahí estás hablando de algo que escuché recientemente y que me pareció muy interesante. que dice que en los procesos de reingeniería se van de la gerencia para abajo, se olvidan de la gerencia para arriba. Recomendaban en un artículo una reingeniería de la dirección o del poder. ¿Cómo hacemos la ingeniería de la gobernanza? Qué interesante. Bueno, primero hay que entender que hay poderes fácticos, poderes de facto me refiero, que están instalados ahí y que no quieren ningún cambio, no quieren ninguna reingeniería y que de alguna manera sustentan y no permiten que cambie la institucionalidad que está establecida. Sin embargo, afortunadamente, las familias hoy en día, gracias a programas de extensión como el que tú realizas, gracias a programas universitarios, gracias a la actividad de distintas asociaciones de empresas familiares, de expertos, etc., van tomando cada vez más conciencia de que tienen que hacer algo al respecto. Y cuando se toma esa conciencia, va implicando que dices, bueno, en realidad, acá no basta con mirar hacia afuera, sino que tenemos que mirar hacia nuestro interior y pensar en qué tenemos que cambiar nosotros. Cuando eso ocurre, bueno, ahí viene la oportunidad de hacerse la introspección, de cuestionarse, de desafiarse incluso. Entonces creo que ese es el primer paso para una reingeniería del poder, es decir, a ver, quiénes somos, cómo funcionamos, qué oportunidades tenemos de hacer las cosas distinto, mejor o de una manera más novedosa, que nos dejen más contentos en los tres planos nuevamente, en el plano económico, en el plano reputacional o simbólico y en el plano práctico. Y creo que por ahí puede entrar el virus para poder hackear, ¿no es cierto?, el poder de una manera positiva y generar los cambios requeridos. Gracias, Gonzalo. Entonces tú propondrías una reingeniería de gobernanza en el estilo effectuation, en el es lo que hay. Es lo que hay, exactamente. Partamos de nosotros, veamos lo que tenemos, veamos con lo que contamos, con la gente que contamos y sobre eso empecemos a pensar en posibilidades. Las posibilidades no vayamos a construirlas en piedra ni en mármol, sino construyámosla paso a paso y en espiral y así permitamos que vaya emergiendo una nueva solución que a lo mejor puede estar muy distinto a lo que soñamos, pero que puede ser mucho más satisfactorio y puede llevarnos mucho más allá y todos más tomados de la mano, más unidos y comprometidos. Qué bonito descubrir esa gobernanza. Pues mira, aquí termino con un párrafo de algo que tú escribiste que dice, Efectuation es la disciplina de innovación estratégica que nos ayuda a co-construir ese futuro deseado de del control de los medios propios, evitando caer en la peligrosa trampa de la predicción. ¿Qué es esa trampa de la predicción? Claro, consiste que en la medida de que hay mayor incertidumbre, Margaret, más nos aferramos los seres humanos a la intención, a la voluntad, a la ilusión de poder predecir. Y en realidad, este mindset de effectuation lo que hace es que te dice, olvídate de predecir cuando hay gran incertidumbre. Más bien, intenta trabajar con lo que puedes controlar. ¿Y qué es lo que puedes controlar? Lo que hay, lo que tienes a mano y sobre lo que puedes construir. Creo que ahí están las oportunidades en estos mundos de cambio, de turbulencia y de volatilidad en los que estamos viviendo. Hackear nuestras estructuras de poder y tejer nuevos futuros. Consejo de familia es ese virus positivo que debemos compartir, inocular y convertir en el motor de la reingeniería de la gobernanza. Gracias a nuestros invitados, a los colegas consultores que generosamente nos comparten sus experiencias y a nuestra inmensa audiencia global que nos motiva a seguir creciendo juntos. Este año surfeamos el qué y el cómo de la ola lunga del Dr. Tomaselli, acompañados de Mayra Ruiz, quien nos invitó en enero a co-crear con nuevos valores. Luego aprendimos que no es lo mismo mandar que gobernar con Guillermo Salazar e Elaine King nos inspiró a construir una familia inteligente, Mientras escribíamos nuestra historia financiera, el abogado Jesús Medina nos animó a participar en los órganos de gobierno con valentía y responsabilidad. Mónica Randino nos recuerda que un patrimonio bien planeado es un legado asegurado. Después de las conversaciones con Gonzalo, donde acordamos que el dinero no siempre define el éxito, la importancia de aprender de los errores y el redescubrimiento del árbol familiar, porque como dijo don Juan Carlos, los primos no son errores. De cara al futuro no faltaron las conversaciones sobre la innovación como tradición y aquello de que hay que ser más Instagram y menos Snapchat de Gonzalo. Sumado al episodio del influencer con Fernando Todd mientras el doctor Tomaselli nos aterrizaba en el presente con su sabiduría advirtiendo que hay una gran diferencia entre ser empresario y jugar a serlo. El valor de la autenticidad en un mundo que cambia rápidamente. Cerramos este ciclo con la convicción de que lo mejor está por venir sin los tres miedos de Elaine King y con la certeza de que aunque no sabemos que viene no debemos temer pues al final como dijo Gonzalo no se trata de predecir sino de construir surfeamos por cuatro continentes 679 ciudades de 57 países y no fue por casualidad gracias Gonzalo muchas gracias a ti Margaret un gusto como siempre y no habiendo más que tratar Cerramos sesión.