Reunimos. En Consejo de Familia abrimos sesión. Bienvenidos al episodio 56 de Consejo de Familia. Hola Gonzalo,¿cómo estás? Gracias por acompañarnos. Muy bien, querida Margaret. Un gusto como siempre estar contigo y con nuestros amigos que siempre nos hacen preguntas. Interesante y tiene comentarios y reacciones apasionantes, la verdad. Pues mira esta vez las historias de las dinastías empresariales que nos ofrecen tantas y valiosas lecciones sobre la importancia de la planificación estratégica, el desarrollo de liderazgo, la gestión de conflictos, la institucionalización y la innovación. Fíjate que a veces incluso se confunde el tema de las empresas familiares con la crónica rosa.¿Verdad? El diario Le Monde les asignó en 2021 y 2022 a sus mejores reporteros importantes presupuestos, no para artículos, para investigaciones, en las que destacan a modo de series las vicisitudes de las dinastías galas modernas. Activamente, dos grandes periodistas hicieron esta investigación y, de hecho, el título que le ponen Lágrimas, Dinero... en el universo despiadado de las grandes familias. Es muy sintomático,¿no? La sucesión de Logan Roy en Successions nos mantuvo al hilo. De hecho, recibió todos los premios como una de las mejores series de televisión en todos los tiempos. Al parecer, este libro fue como un input. Alguien hablaba francés dentro de lo que hacían el guión y el trabajo. Este libro de Rafael Baquet y Vanessa Schneider,¿cómo le llaman ellos? Schneider, le diríamos nosotros. Fue como un input relevante para alguna dinámica que ocurría ahí entre Roy y sus hijos. Es que pareciera que evidenciando sus dificultades para asegurar la continuidad, los esfuerzos para encontrar los sucesores y las estrategias para evitarnos siempre con éxito los pleitos y el descalabro, como que nos reconocemos y por un momento nos igualamos. Pensamos, si esas cabezas de verdaderos imperios no han encontrado la receta infalible, como que nos consuela, o sea... Ahora creo que eso refleja en buena medida lo que podríamos pensar que es, bueno, las relaciones y vínculos familiares no hay tamaño que cuente, al final se replican las dinámicas,¿no? Pues pareciera como de cierta forma un consuelo, pero a la vez estos programas sirven para que las mentes brillantes descubran patrones y razones diferentes que articulan generosamente a los mortales, que eso es lo que hace el doctor Jiménez Seminario, quien descubre con un enfoque apreciativo las buenas prácticas y las mejores estrategias, lo que hay que hacer y lo que no. Gonzalo,¿qué es lo que definitivamente no funciona? Bueno, primero efectivamente el trabajo que hacen estas periodistas es muy valioso porque nos entregan data, siempre uno quiere data para poder analizar y poder detectar patrones y criterios y lo que funciona y lo que no funciona y evidentemente uno en su propia consultoría se encuentra con la data, la vive, la encarne propia, pero evidentemente no puedes ponerla por escrito en publicaciones, en columnas o en otros espacios de discusión, porque son materias privadas de la familia. Por eso es que esto nos entrega información pública,¿no es cierto?, pero de dinámicas privadas. Y creo que efectivamente ahí hay cosas que hay que tomar en cuenta. Primero, todos queremos tener hijos, sucesores, capaces, inteligentes, preparados, educados, bien educados, etc. Sin embargo, lo que muestra probablemente el caso más fallido de sucesión reconocido por las propias familias francesas y por las escritoras o periodistas de las que estamos comentando, es el caso de la familia Lagardère, que ellos eran los dueños de Matra, dueño de la FNAC, esas librerías maravillosas, y de una serie de otros negocios distintos. Matra es la que hace las carrocerías de los Renault, Peugeot, y todas esas compañías francesas grandes automotrices, entre muchos otros negocios. Y nos muestra ese caso, que la inteligencia sin carácter no es nada. Y que a veces tenemos que preocuparnos de la formación en el carácter de los herederos en ese sentido. Entonces ahí hay algo que no hay que hacer. Esto es una historia de un matrimonio en que por una infidelidad de ella se rompe el matrimonio y él, quizás en venganza o no sé, aleja a su hijo a los 7 u 11 años, no recuerdo exactamente en este momento, y por lo tanto se cría un muchacho que hoy en día tiene prácticamente 60 años, sin una base emocional sólida. Solo con la que podía proveerle el papá, pierde contacto con su mamá. Y eso termina reflejándose en un patrón de acciones que ante el fallecimiento prematuro e inesperado del padre, el hijo va poco a poco... casi por venganza, pareciera o no podría interpretar, probablemente no es la motivación, o por lo menos no es la motivación consciente, deshaciendo el imperio extraordinario que creó su padre durante una vida. Entonces, preocupémonos no solamente de la inteligencia, de la educación, sino que también del carácter. Eso creo que es un primer aprendizaje que es muy brutal. Podemos hablar de otros más, digamos, pero ese es uno. Quizás un segundo por comentar es el hecho de que, cuando al revés, algunos padres, por ejemplo, diría que le está pasando un poco a Bernard Arnault, el controlador de LVMH,¿no es cierto?, de Louis Vuitton, Louis Vuitton, muy de Genesí, este tremendo portfolio de marcas de lujo, de 400 billones de dólares, él es una persona tremendamente competente, él era el yerno de la familia que de alguna forma retomó el negocio de la familia de su mujer, y ha estado entrenando a sus hijos como sucesores, pero en una pequeña carrera de caballitos. Entonces, de alguna forma, estimula más la competitividad que la colaboración. Y eso es muy peligroso, es muy complejo, porque en la práctica se encuentra con una situación en que uno dice, mientras el padre esté presente, todo va a funcionar bien, pero qué va a ocurrir después no queda demasiado claro. A diferencia... Y con esto termino para no alargarme demasiado. Está muy interesante, ahí haces una diferencia entre competencia y rivalidad,¿verdad? Exactamente, ser competente no quiere decir que tengo que generar rivalidad entre los hermanos, primos o los que fueran de los sucesores. mira por ejemplo lo que ocurre con las familias de co de estas vitrinas de publicidad etcétera que están en los aeropuertos y en muchas ciudades del mundo él en algún momento desarrolla todo el negocio de prestarle servicio a los ciudadanos que en vez de que se mojen se pueden hacer paraderos de autobuses pero financiados con la publicidad por lo tanto es un negocio que hace con las municipalidades y de alguna manera él crea este negocio y espera que uno de sus hijos haga cargo Sin embargo, los hijos terminan desarrollando un equipo mágico, como le llaman ellos mismos, a su capacidad de ponerse de acuerdo. Tres hijos muy distintos entre sí en el fondo y que incluso terminan diciendo, él nos hizo empresarios, no herederos, pero además con la capacidad de trabajar en conjunto. No podemos dejar de mencionar que esta semana, en el mejor estilo italiano, Mr. Benetton apuntó traición de su equipo ejecutivo y su familia. Pues pareciera que una vez más se cumple aquello de fratelli coltelli, como hermanos cuchillos. Claro, o parenti serpentis. Estas expresiones... Gonzalo, de intriga, rivalidad,¿irán quedando atrás o siguen vigentes? Bueno, yo creo que efectivamente en la familia, las familias son como conservadoras, conservadoras de recuerdos, de relaciones y de historias. Y por lo tanto, lo que ocurrió en un momento genera una jurisprudencia,¿no es cierto?, un precedente muy relevante para el futuro. Por lo tanto, cuesta mucho sacarse las etiquetas que a uno le ponen en la frente de inteligente, de flojo, de organizador, de desorganizado, de confiable o no confiable, etc. Y es curioso, y podemos asociarlo a lo que tú planteas de Benetton,¿no es cierto? Porque, en definitiva, muchos de ellos, como este luchiano Benetton, termina a veces refugiándose en los ejecutivos, dado que la familia tiene dudas Y por estas relaciones que marcan, que dicen, bueno, nadie es tan capaz. Acá si no lo hago yo, no lo va a hacer nadie más. Y por lo tanto voy a hacerlo con gente que yo voy a elegir, que me va a acompañar. Y sabemos que en la confianza está el peligro. Entonces, en ese sentido, este hoyo de 100 millones de euros, que podría ser hasta 230 millones de euros. Sorpresivamente. Exactamente. Mira el rango que había sido ocultado. A veces la familia es más confiable que los ejecutivos externos. Y por lo tanto, que hay que mantener un buen equilibrio, una buena gobernanza. Esto habla de la mala capacidad de crear una institución saludable en este conglomerado, porque realmente es un conglomerado, un holding, un grupo económico que trasciende por mucho lo textil. Entonces creo que uno tiene que establecer los debidos contrapesos y cuidados, sea con familiares y o con externos. Y no se puede olvidar nunca, me parece a mí,¿no? En inglés, en español, en francés o en italiano, la consigna parecía ser reinventarse o morir, buscar el equilibrio entre tradición y futuro y el balance entre el plan estratégico y elevado. Y el gran error que pueden cometer las siguientes generaciones será creer que todo está hecho. Sí, o sea, la verdad que me deja pensando, yo estoy... Desde hace un año, llevo ya casi dos años, muy dedicado a estudiar a los griegos. Partí leyendo a Nietzsche y de ahí vi que Nietzsche, para él, los griegos eran el sumum de la especie humana. Y de ahí me partí a estudiar un poquito de la filosofía y la historia. Y te escucho ahora tu reflexión y me acuerdo de Alejandro Magno, que dice la leyenda apócrifa, evidentemente, Alexandro que en algún momento lloraba porque decía mi padre Filipo que la verdad que era extraordinario pero fue opacado por el talento más extraordinario aún de su hijo y Alexandro lloraba porque decía mi padre va a haber conquistado todo el mundo no me va a dejar nada por conquistar y mira todo lo que hizo después entonces yo creo que esa historia entre mitológica y a esta altura del gran Alejandro o del magno Alejandro nos dice que siempre hay más. Siempre hay nuevas vueltas de tuerca, siempre hay que reinventarse y hay que seguir en ese camino. El trabajo, la chamba, el laburo, la pega. No sé, no me recuerdo cómo lo llaman en España ahora. Al camello le llaman en Colombia. Nunca está hecha completamente. Siempre hay que seguir haciéndolo, desarrollándolo también. Entonces creo que eso hace que que los fundadores, por exitosos que sean, por mucho que hayan estabilizado sus negocios, nunca pueden pensar que está hecho todo el trabajo. The job is done. Never done. Por lo tanto, tengo que buscar a otros que sean capaces de reinterpretar el zeitgeist,¿no es cierto? El aire de los tiempos. El sentido de los tiempos y en base a eso, seguir corriendo con el bastón en alto, con la antorcha viva y siendo capaces de de desafiarse a sí mismo y reinventarse permanentemente. Pues muchas gracias Gonzalo, qué sabrosa conversación. Cierro con la expresión tuya también, de tú lo soñaste y tus hijos lo hicieron realidad. Una nota positiva y optimista desde el Consejo de Familia. El podcast donde hilamos fino los dilemas de las empresas familiares. Comparte con quienes te importan, que así aprendemos más. Y habiendo mucho más que tratar, Cerramos sesión.