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Música Música Música Bienvenidos al Consejo de Familia, el podcast donde hilamos fino los dilemas de las familias empresarias. El dilema de hoy, crecer o desaparecer. Y qué mejor manera de cerrar el año que conversando con nuestro invitado influencer, amigo de la casa y director de Proteus, el doctor Gonzalo Jiménez Seminario. Bienvenido. Muchas gracias querida Margaret, es un placer y un honor como siempre estar contigo y qué maravilla el poder darle continuidad a estos espacios de conversación contigo en que aprendemos y nos divertimos mucho siempre. Así es, fíjate que en algún momento mencionaste textual, tengo mis reservas con la diversificación, pero lo tratamos en otra ocasión,¿qué te parece? que tus seguidores nos estén pasando la factura. Hablemos de esto un poquito antes de entrar en el emprendimiento, la innovación. Atendamos el reclamo, Gonzalo. Pero me ha encantado, me ha encantado. Yo por años de años, por 20 años en rigor, hice clases de estrategia corporativa y me encanta justamente todo el tema de cómo se hacen estrategias en múltiples negocios y actividades simultáneamente. Y ahí como profesor y también en la práctica como consultor he aprendido que la diversificación tiene un sentido. Por un lado, en los mercados financieros muchas veces no les gustan los grupos muy diversificados porque prefieren lo que los gringos le llaman los pure plays,¿no es cierto? Un solo juego, porque pueden entenderlo mejor. Sin embargo... Está bastante demostrado, y como digo, tanto en la práctica como en la evidencia académica, que los grupos, las corporaciones, las compañías, cuando se diversifican, diversifican relacionadamente, aprovechando fortalezas, capacidades, recursos, conocimientos, redes, etc., tangibles o intangibles, normalmente logran mejor resultado. Ahora, si se les pasa la mano y van demasiado allá, las rentabilidades en algún momento empiezan a decaer porque son actividades que no tienen vínculos tan fuertes, tan sólidos y sostenibles. Por ejemplo, te cuento la historia de BIC. Hay la famosa empresa Bic,¿no es cierto?, de los lápices. Francesa,¿verdad? Francesa, originalmente, creo, sí. Y ellos, claro, cuando pasan de lápices a máquinas de afeitar, les va muy bien.¿Por qué? Porque es una compra impulsiva, aprovechan los mismos canales y hacen todo ese desarrollo. Sin embargo... cuando tratan de ocupar sus tecnologías de plástico, de moldura, etc., para hacer, más que de surf en realidad, verdaderos láser, es decir, veleros livianos, no tienen la credibilidad del mercado, no ocupan los mismos canales de distribución, la marca no los acompaña, no les sirve en esa categoría, no tienen ninguna credibilidad. Entonces, de alguna manera, hay ciertos recursos, por ejemplo, el acceso al canal, el acceso al mercado retail. Claro, porque te acuerdas que Vick, seguramente, antes de hacer estos láser, hicieron los encendedores, que eran Vick también, y tuvieron mucho éxito. Perdón, claro, me olvidaba los encendedores, exactamente. Lápices, encendedores y máquinas de afeitar. Entonces estaban en terreno, pero cuando fueron demasiado allá, la rentabilidad ya les cayó, no fueron exitosos, el mercado no les creyó. Entonces, lo bonito es que eso viene con un testimonio muy personal, que yo enseñaba por muchos años, como te digo, estos 20 años, siempre mirando la compañía, la corporación, el grupo empresarial, lo que fuera, pero nunca le agregaba la faceta familiar. Hasta que empecé a agregar la faceta familiar y ahí mi visión se expandió enormemente.¿Por qué? Porque las familias no pueden ser pure plays en términos de que necesitan diversificar. Necesitan que el negocio que parece tan atractivo, de repente puede no ser tan atractivo. Puede ser liquidado por la competencia o por lo que fuera. Por lo tanto... Tiene sentido no poner todos los huevos en la misma canasta, pero por supuesto también tiene sentido lo que enseñaba en estrategia, que tienen que ser habilidades, recursos y capacidades que tú puedas apalancar en una nueva actividad. No diversificar solo por diversificar, por supuesto. Pues mira, yo creo que con esto resolvemos, ya pagamos la factura,¿verdad? Déjame agregarte una cosita, Margarita. Una pequeña cosita porque probablemente capaz que aparezca la contrapregunta. Porque me van a decir, te van a reclamar a ti, tú me vas a reclamar a mí después y con toda razón. Bueno, pero a ver, Margarita y Gonzalo,¿qué pasa con lo inmobiliario? Casi todos los grupos, cuando forman sus family offices o cuando van creciendo, expandiéndose, empiezan a desarrollar lo inmobiliario y a veces no tienen ni conocimientos ni habilidades y lo único que tienen es el recurso más fácil de todos, que es la plata. Y no basta con perder plata porque se puede perder esa plata fácilmente. Y lo que ocurre es que, por un lado, te voy a decir algo que no está escrito en ningún libro, pero que he podido descubrir en mi experiencia. Normalmente el negocio inmobiliario se lo entregan al hermano o hermana consentida.¿Por qué? Porque en general es más bien colocar los fondos, puede ser pasivo, pero también puede ser activo, etc. Entonces los grupos saben que el universo, Dios, el supremo arquitecto, como quiera que le llamemos, no nos está entregando más tierra en el planeta. Por lo tanto, la tierra siempre se va a ir valorizando. Y eso hace de que sea una natural expansión. Hace los temas inmobiliarios, más allá de las sinergias que puedes tener con tus locales comerciales u otras actividades. Entonces, el tema inmobiliario es como prácticamente el 80% de los family offices que he estudiado yo, tienen un área inmobiliaria de diversificación también. Así es, así es, estamos claros. Gracias, Gonzalo. Pues fíjate que estábamos hablando del tema de hoy, que era, como siempre contigo, la innovación sospecha de la estrategia, pero además con esas paradojas para la innovación y la vida de la que tú escribiste en algún momento. Y en este sentido, uno pensaría que acá, estando en el patio de atrás de la sociedad más innovadora mundial, bueno, medida en patentes, deberíamos estar generando empresas de futuro y aprovechando tanta ventaja competitiva. Sin embargo, no es así. Nuestros modelos de negocio replican los del siglo pasado sin vergüenza y evidencian que tampoco creen en la innovación. Entonces, hablando de estrategia, siento que la innovación está bien sospecha de la estrategia, pero aquí la estrategia sospecha de la innovación.¿Cómo oxigenar esas organizaciones para que crezcan y no desaparezcan?¿Se puede hablar de innovación y emprendimiento sin pasar por la gobernanza, Gonzalo? Guau, qué preguntas más profundas e importantes haces. Yo creo que efectivamente, primero, que hay una suspicacia mutua entre la estrategia y la innovación. Y de hecho, podemos conectarlo incluso a lo que estábamos hablando anteriormente y después, por último, referirnos a la gobernanza un poco más adelante. Me voy a concentrar por ahora en el espacio de la innovación, el emprendimiento, la estrategia y la diversificación, que igual se vinculan mucho. A ver, por un lado, es importante tener presente que el ecosistema emprendedor, hablando del patio trasero, del Silicon Valley, que arrastra al mundo completo, El sistema innovador tiene múltiples segmentos, espacios y posibilidades. Y en ese sentido, los grupos familiares tienen diversas avenidas o caminos o outlets para introducirse en ese espacio. Por un lado, bueno, pueden invertir pasivamente en algunos ETF o algunos instrumentos financieros, fondos de inversión o lo que fuera, de manera de ser partícipes, de alguna forma, beneficiarse a la distancia, sin entender nada, pero conociendo o confiando en los gestores de fondos, puede ser, y obviamente monitoreándolos estrictamente, porque siempre hay incentivos que pueden ser un poco perversos. Esa puede ser una avenida, pero es una avenida un poquito indirecta, no sobre Y además está, como digo, a la merced de gestores de fondo cada vez más poderosos, endiosados mucho y que pueden ser bastante opacos en su forma de manejar los negocios. Entonces, las familias pueden de alguna manera entrar a este espacio de la innovación de una manera estratégica.¿Cómo puede ser? Bueno, más que simplemente poner plata en estos Venture Capital Funds o lo que fuera,¿no es cierto? Fondos de capital de riesgo. Lo que pueden hacer es convertirse en inversionistas ángeles. Los Engine Investors tienen primero resultados históricamente mucho mejores que los VCs, que los Venture Capitalists. Fíjate que, claro, se meten cuando hay más riesgo cuando hay más incertidumbre y, sin embargo, acertan más. Fíjate que la supervivencia general de cualquier emprendimiento es como un 48%. Sin embargo, en el caso de los VCs, es solamente uno o dos de cada diez. O sea, es mucho más bajo los capitalistas de riesgo. Y en el fondo los inversionistas ángeles entran cuando hay más riesgo todavía, cuando hay más incertidumbre y aciertan más.¿Y por qué?¿Cómo lo logran? Y esto genera, esto es como el eslabón perdido entre la innovación y la estrategia. Lo logran a través de invertir en sectores que ellos conocen. Claro. y así aprovechan sus redes sus conocimientos ah esto va para un lado o va para el otro ah este contacto podemos hablar con él podemos ayudar puedo presentarle a este emprendedor a estos contactos comerciales entiendo cómo funciona y puedo aportar con consejo inteligente puedo ser más flexible en vez de guiarme por un business plan que un plan de negocio que en la práctica es una es un wishful thinking¿no es cierto? un deseo una expresión de deseo. Y a veces es una cadena. Claro, absolutamente. Entonces, en vez de eso, puedo tener la flexibilidad de decir, no, entiendo lo que está ocurriendo porque he vivido este sector, lo conozco, entonces puedo aportar. Y también apuestan a gente en la que conocen. Entonces creo que es la manera de agregarle innovación a la estrategia y de agregarle estrategia a la innovación. Entonces, más que ir a ciegas, hacer esas conexiones que pueden ser muy virtuosas. Creo que puede ser una forma de hacer el puente para pasar de un lado a otro. Tengo ejemplos de compañías, de family offices con los que asesoro, ayudo, soy parte del directorio o del consejo de administración y fíjate que invirtiendo en sectores que están vinculados al core business, se logran unas rentabilidades pero obscenas, obscenamente altas. Entonces, creo que hay muchas oportunidades que a veces no se están tomando tan en consideración, Margarita. Tal vez, Gonzalo, porque lo vemos como,¿por qué voy a invertir en la competencia, digamos, verdad? Cuando en realidad lo que estamos invirtiendo es en el crecimiento. Claro, qué buen comentario haces, porque efectivamente yo muchas veces me veo solamente como un operador. Un operador en salud, un operador en negocio logístico, en negocio lo que fuera. Pero en realidad,¿quién dice que tengo que ser solamente operador? Puedo ser operador, puedo ser inversor, puedo ser un financista, puedo tener capital, puedo poner deuda. puedo prestar plata, puedo poner capital semilla, o sea, puedo multiplicarme en múltiples roles y puedo ser parte también eventualmente de algunos consejos de administración de esos startups que se están armando. Entonces, te fijas en mirar con un enfoque más amplio tanto la estrategia como la innovación y conectarla. Porque,¿cómo voy a tener éxito? Es lo que no conozco, es lo que no entiendo. Las oportunidades de equivocarme son infinitas, pero donde sí conozco,¡guau!, estoy mucho mejor parado, como lo muestran muchos ejemplos que me he tocado ver muy de cerca. Pues sí, claro que sí. Bueno, Gonzalo, fíjate que no puedo despedir el año sin preguntarte si alguien top como tú, puesto a escoger,¿dónde prefieres estar?¿En un buen consejo de familia o en un buen board of directors?¿Dónde está esa garra del futuro?

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¡Wow!

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Y eso nos hace el puente con el labón que nos quedaba de la gobernanza. O sea, la pregunta en realidad es concentrarnos en la gobernanza del negocio o en la gobernanza de la familia. La gobernanza del negocio a mí en lo personal me atrae mucho por toda esta dimensión estratégica que ha sido muy fructífera y muy enriquecedora en mi vida profesional. Sin embargo, tengo que decirte que el vínculo, la conexión con la familia la complejidad, porque entran las relaciones, las emociones y sentimientos, la historia, la tradición y los valores, hace que sea un espacio de mucho mayor riqueza, de mucho mayor complejidad,¿no es cierto? Y por lo tanto desafío que tenga que ver con el consejo familiar. Entonces creo que preferiría estar en el núcleo íntimo del consejo familiar que en el directorio puesto a escoger en alguna circunstancia. Y tú,¿Dónde te

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verías

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más contenta? Pues fíjate que yo tengo que resistir esa tentación de los emprendedores que quieren estar en los tres. Claro. Porque a mí me gustaría estar en ambos, pero realmente yo creo que es el papel, ese rol de futuro está en el Consejo de Familia, definitivamente. Así que ahí nos vemos en el Consejo de Familia. Claro que sí. Ahora, en rigor, tú tienes toda la razón. Cuando uno es más sinérgico es cuando es capaz de estar o lo invitan a ser parte de los dos espacios. Porque efectivamente puede ayudar a contribuir un puente. Y de hecho, los espacios en que yo personalmente me he sentido o profesionalmente más productivo son en los cuales he podido estar en los dos espacios en paralelo. Sí. Pues bueno, esto fue Consejo de Familia. El podcast donde hilamos fino los dilemas de las familias empresarias. Agradecemos a nuestros patrocinadores y a todos nuestros invitados del año 2023. Elaine King desde Miami, Gonzalo Jiménez desde Chile, Marcelo Codas desde Paraguay, Eduardo Fabier Dubois en Argentina y Claudia Raunich y Ángel de Lorenzo desde México y España, quienes con tanta generosidad compartieron su genial talento y experiencias con familias de 48 países, Gonzalo. Sumamos 17 en el 2023. 490 ciudades que ahí creo que hay un poco de trampa porque aparecen ciudades en las que yo anduve viajando y probablemente escuchando los podcast, que es una estadística certificada por Passprout que no deja de sorprendernos y nos anima a seguir adelante. Gonzalo,¿cómo despedirías el año donde vemos a las familias empresarias innovando para crecer y no desaparecer? Bueno, primero, junto con felicitarte, encuentro que es una maravilla este alcance que estás teniendo y habla de tu carisma, tu conocimiento, tu calidad humana y obviamente felices de poner una gotita de agua o de arena,¿no es cierto?, para contribuir en esto. Y yo diría que las familias, yo las invitaría a esta altura del año a hacerse su plan de juego, plan estratégico sería mucho decir, pero su plan de juego del 2024, donde tenemos que poner nuestros énfasis como familia empresaria este 2024 que viene.¿Será en nuestra gobernanza?¿Será en la profesionalización de nuestro negocio?¿Será en la educación de nuestra familia?¿Será en el desarrollo de los talentos de la siguiente generación?¿Será en el capital relacional?¿O en qué aspectos de nuestra gobernanza podemos fijarnos y deberíamos concentrarnos? Creo que es una pregunta tremendamente pertinente y es el mejor momento para hacersela. Muchas gracias, Gonzalo. Nos vemos entonces el próximo año y a ustedes. Los animo a compartir con quienes nos importan y así aprendemos más. Con mucho más que tratar, cerramos el año y cerramos

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sesión.