SPEAKER_01: 0:12

Reunidos en Consejo de Familia, abrimos sesión. Gonzalo, realmente apreciamos tu participación y disfrutamos esas conversaciones, en este caso, la tercera del mismo tema. Ahora, quiero asegurarte que estamos ansiosos por explorar el concepto de Effectuation en los próximos episodios, pero en este caso, el tema es Me or We. Ese ha sido un punto de discusión recurrente desde que lo mencionamos la primera vez y de verdad hemos logrado aterrizar algunos conceptos cruciales que me voy a atrever a compartir para ver si a partir de ahí y de la lectura de tu artículo que apareció en la revista Legado en agosto del TEC de Monterrey, podemos con algunas preguntas que hemos recibido de vivo, de oyentes y de oyentes de oyentes,¿verdad? Hasta de tercera mano. Entonces, Los conceptos serían los siguientes. Digamos, Gonzalo, que hemos notado dos formas predominantes en la propiedad de las empresas familiares. Por estirpe o rama, hipercápita.¿Qué te parece? Tal cual. Bueno, muchas gracias. Encantado de estar contigo, como siempre, querida Margaret. Y efectivamente son las dos formas más tradicionales en las cuales se estructura la propiedad, aunque en América Latina tendemos a seguir por piloto automático, diría yo, por rama, en vez de cuestionarnos qué pasaría si repartiéramos la propiedad per cápita. Ok, la segunda conclusión sería, estas formas se ven influenciadas por factores culturales. Exactamente, como que en el fondo por razones, probablemente porque somos hijos, de las primogenituras,¿no es cierto? Que no le tocaron a la mayor parte de nuestros antepasados. Por algo tuvieron que venirse a hacerse la América,¿no? En vez de quedarse en Europa. Pero sin embargo, enmarca mucho a las familias y eso es lo que ha terminado instalándose automáticamente por un lado uno y en segundo por razones tributarias que tienen que ver con repartir la propiedad entre varios y así aliviar la carga,¿no? Entonces vamos con la tercera. Estas preferencias surgen en su mayoría desde la primera herencia, de la generación fundadora a la siguiente. A medida que avanzamos a la segunda o tercera generación, la distribución de la propiedad empieza a afectar la gobernanza, especialmente en la toma de decisiones. Es exactamente así. De la primera a la segunda generación, bueno, es normal, Los hijos e hijas son hijos y punto,¿no? Y por lo tanto la propiedad llega directo. Sin embargo, como dice el viejo proverbio árabe, yo contra mi hermano, mi hermano y yo contra mis primos, mis primos y mi hermano contra el otro clan o la otra tribu o lo que fuera, o mi pueblo contra el otro, que hacen que en definitiva yo quiera mantener a mis pollos amarrados de manera que sean más fuertes. Pero con eso, que a veces responde más a mi ego, muchas veces se pierde aspectos que son muy claves para la buena profesionalización. Mejor asegurémonos que estén los mejores, de manera que el negocio sea liderado por los más apropiados, los más disciplinados, los más preparados y los más responsables. Esa buena accountability al resto de la familia. en vez de intentar simplemente mantener parcelas de poder que pueden ser nefastas para el negocio.¿No te parece? Estamos de acuerdo, Gonzalo. Entonces vamos a la cuarta y última y aquí la pregunta. En realidad estamos recomendando que consideren la herencia con un enfoque más de gobernanza que de propiedad.

UNKNOWN: 4:11

Tal cual.

SPEAKER_01: 4:13

Yo diría que esa es la diferencia fundamental. Nosotros tenemos que recordar que hay tres niveles que son los más importantes. El de la propiedad, el de la gobernanza y el del liderazgo, llamémosle de esa forma al liderazgo ejecutivo. Cuando uno piensa en términos de la gobernanza, la gobernanza es el pivote, es la bisagra clave entre la propiedad y el liderazgo.¿Por qué? Porque la propiedad puede ser mucho, puede ser gente que está lejana a los negocios, que no tiene conocimiento. Y el liderazgo requiere gente que esté realmente encima en el day to day. Por lo tanto, la gobernanza ayuda a regular cuánto espacio le doy a la propiedad y cuánto espacio le doy al liderazgo. Justamente es el que faculta cuánto tiene que participar la propiedad y cuánta autonomía y cuánta responsabilidad el liderazgo. Entonces, la parte clave de la tercera generación en adelante, principalmente, es cómo articulamos la gobernanza para que no sea un espejo irreflexivo de la propiedad. Porque somos dueños, tenemos que estar en la gobernanza y, por lo tanto, tenemos que estar en el liderazgo. Y no solo tenemos que estar en la gobernanza, sino peleando o protegiendo nuestro feudo porque es nuestra rama,¿verdad?, Exactamente, eso es nefasto porque al final se convierte en un territorio de lucha, de batalla y de poder, luchas de poder, en vez de un espacio de agregación de valor, como debiera ser. Es que no es lo mismo repartir una finca en partes iguales y que cada quien haga lo que quiere con eso, que una empresa que requiere ese liderazgo, ese estar juntos, ese tomar buenas decisiones para que la empresa pueda generar valor. No es... no es una plusvalía automática la que va a generar la empresa. Entonces, digo, by the book, sería fácil entenderlo, pero tú habías mencionado la existencia de construcciones híbridas y me atrevo a preguntarte,¿esta sería como una vía de transición de una herencia igualitaria a una herencia equitativa?¿Cuál es la vía?

UNKNOWN: 6:38

Música

SPEAKER_01: 6:40

Bueno, tu pregunta es muy pertinente y aguda. Porque primero hay que entender que la igualdad, esto es como a nivel político o social, la igualdad absoluta nunca va a existir. Porque hay distintas motivaciones, talentos, intereses, energías, en fin. Y es perseguir una quimera,¿no? Una quimera que puede volverse rápidamente muy totalitaria, esa igualdad a la fuerza. Por lo tanto, la equidad... tiene que ver con poner en su lugar a las personas apropiadas. Y cada uno dará lo suyo. El que está comprometido con entregar su energía, su trabajo, y tiene la disciplina, la dedicación, etc., quizás puede tener un rol en las empresas a nivel ejecutivo. Los que quieren dedicarse a otras cosas, bueno, pueden ser buenos accionistas y custodios que se preocupen de que todo se maneje bien. Y los que quieren estar más en la dirección pueden estar en la gobernanza siempre y cuando también se preparen. Ahora, cuando hablo de lo híbrido y proponemos lo híbrido, quiere decir que aunque yo ya tenga una estructura por rama, igual puedo intentar paliar las debilidades que tiene la estructura por rama. Por ejemplo, tú podrías pensar que tienes cuatro ramas familiares, lo diseñas de tal manera de que la familia en general la familia, como dirían los italianos, tiene solamente tres cupos. Por lo tanto, en ese sentido, tienen que ponerse de acuerdo las cuatro ramas para elegir idealmente a los más apropiados y no necesariamente a los más carismáticos. El carisma a veces puede ser un símbolo de algo negativo y no positivo. Por lo tanto, la familia restringe sus cupos en la gobernanza de manera de poder hacerse acompañar, por ejemplo, estos tres familiares, podrían estar acompañados de dos externos, de tres externos, o de cuatro directores externos, consejeros externos, que de esa manera complementen, enriquezcan y desafíen un poquitito la mirada más familiera,¿no es cierto?, interna o introvertida, con una mirada externa que complemente. Entonces, esa sería una forma, por ejemplo, súper concreta de hibridar si yo ya tengo ramas. Yo diría que en el fondo lo relevante es que se establezca dentro de las condiciones cuando tú diseñas el órgano de gobierno corporativo, ya sea a partir del protocolo o de un manual de gobierno corporativo en algún momento, que a veces también esto va progresando, y el protocolo hay que descomponerlo en un protocolo familiar y en un protocolo de gobierno o manual de gobierno corporativo, y tú lo estableces ahí. Entonces, de alguna manera, la familia se pone ante un pie forzado que lo obliga a elegir a los más adecuados, los más apropiados, a lo que fuera en el fondo. Eso sería una forma de hibridar en el primer caso. Definir primero los espacios.¿Qué arquitectura le vamos a dar al órgano de gobernanza? Uno. A partir de ahí uno debería definir cuáles son los perfiles más apropiados. Entonces tenemos los espacios, luego qué perfiles requerimos de manera de poder formar un equipo de alto rendimiento, quiero decir. Y a partir de ahí empezamos a ver, bueno, ya sabemos que dentro de espacios vamos a considerar espacios para la familia y espacios para externos. Y por lo tanto, en los perfiles empezamos a ver, bueno,¿cómo armamos este puzzle? Porque son una cantidad de espacios quietos o establecidos, quiero decir. Entonces, si sabemos, por ejemplo, que vamos a tener tres espacios para la familia y cuatro espacios externos, algunas familias, Les gusta tener más externos que familiares. Bueno, entonces decimos,¿qué talentos tenemos dentro de la familia que pudieran calzar con lo que requiere esta empresa? La empresa puede requerir talentos digitales, tecnológicos, financieros, comerciales, de persona o de cara a los stakeholders, etc. Y por lo tanto, en la familia vemos qué talentos tenemos que pueden calzar. También podemos ser un poquitito flexible, entendido de que los perfiles no son perfectos. Si tú tienes algo, tienes que sacrificar normalmente otra cosa, pero puedes hacer que la gente, que los candidatos se puedan comprometer a formarse, que tomen programas, por ejemplo, de gobierno corporativo, aprendan finanzas o se capaciten en las temáticas que requieran en ese sentido. Entonces, Esos son elementos en los cuales tú vas viendo, ok, así podemos rellenar los tres cupos familiares. Y respecto de los cuatro cupos externos, si seguimos con ese ejemplo, bueno,¿cuáles son los talentos complementarios o más bien de los que estamos carentes y que nuestra empresa, dado su desafío estratégico, requiere para poder cumplirlo de cara a su gobernanza? hay una posibilidad de que si hay más externos, las decisiones se tomen en base al acuerdo de los externos. Ah, bueno, yo creo que eso podría ser demasiado que los externos lo impusieran, pero sí podría ser,¿no es cierto?, para ser equilibrado, que la familia propusiera y que los directores externos emitieran una opinión. Por ejemplo, a mí me toca en algunos boards o directorios ayudar a establecer las compensaciones

SPEAKER_00: 12:15

fijas y

SPEAKER_01: 12:16

variables, incluyendo los bonos por desempeño de miembros de la familia. Y, por supuesto, a la familia le toca ver las compensaciones y el mantener o cambiar a estos directores o consejeros externos. El hecho de repartir de alguna forma el poder es más apropiado en ese sentido. Ajá. Bueno, la siguiente pregunta era, porque te estoy haciendo las preguntas que nos hacían nuestros oyentes,¿verdad? Claro. La siguiente era, ustedes dicen que las familias empresarias van a tener más de una unidad de negocio.¿Cómo se diseña esa gobernanza si tenemos cuatro o cinco diferentes negocios que no tienen nada que ver uno con el otro, de diferente giro? Ah, qué interesante tu pregunta. Me llevas a uno de mis temas favoritos, de los que más clases y trabajo me he tocado en la vida, que es el tema de la diversificación. Ahora, no necesariamente desde los negocios, sino desde el punto de vista de la gobernanza, que requiere esa diversificación. Claro. Primero, para que nos pongamos de acuerdo en el lenguaje, llamémosles a la cabeza, a la matriz, al corazón, al headquarters, este centro corporativo, holding, la madre de la águila, digamos. Y abajo tenemos los aguiluchos, que serían las unidades de negocios.

SPEAKER_00: 13:35

Ok.

SPEAKER_01: 13:35

Y que cada una de ellas puede tener su propio board. Por ejemplo, en el esquema legal de muchos países latinoamericanos, esas unidades de negocios abajo tienen que tener su propio board. Esto se va a volver imposible. Con ministerios y todo, claro que sí. En cambio, el sistema más gringo,¿no? Básicamente tú tienes un board, GE, por ejemplo, y todas las otras son unidades de negocios y punto. Pero incluso GE, cuando tiene una filial en Honduras, en Guatemala, o en Santiago de Chile, tiene que tener una entidad legal y por lo tanto tiene que tener un board igual un directorio así que incluso a las multinacionales les ocurre si nosotros pensamos que son distintas unidades de negocio que no están muy relacionadas entre sí cosa que yo estratégicamente no recomiendo demasiado pero eso me lo puedes volver a preguntar después en el fondo negocios que no tienen nada que ver unos con otros hay que tener cuidado pero podemos comentarlo solo pero Eres ángel. Sí.¿Qué pasa con el board? Normalmente, primero, es el holding el que nomina a los que van a ser directores, les vamos a llamar, o consejeros,¿no? Que se van a sentar en los boards de cada unidad de negocio. Estoy pensando en términos jerárquicos. La madre águila, que es el holding, y abajo los directorios de las unidades de negocio, con sus propios gerentes generales, y puede haber un CEO que depende del holding,¿no? Es el holding el que nomina a los directores de los directorios que están en las unidades de negocio.¿Y por qué? Porque el holding es el dueño. Puede que las familias sea la dueña última, pero sin embargo normalmente si existe un holding ese holding va a ser el hold el tenedor de acciones,¿no es cierto? de las empresas en las cuales la familia participa por lo tanto es el director de ese holding el que en rigor nomina a sus directores y aquí te voy a agregar una palabrita que a veces a algunos no les gusta mucho, pero que es importante asumirla, que es llamarles directores delegados a los que están sentados en los directorios de las unidades de negocio¿delegados por qué? porque son delegados por el holding para sentarse ahí y tal como se les delega la responsabilidad pareció el concepto delegado de los españoles también se le puede quitar se puede decir bueno hasta acá nomás fue ahora vuelves a ser miembro solamente del directorio y no vas a seguir como director de la unidad de negocio de la SBU o unidad estratégica de negocio esos directores tienen que entender que se deben al holding Y al CEO también tienen que reportarle. No se mandan solos.¿Y qué es lo que sería una buena práctica? Por ejemplo, imagínense, sigamos con nuestro ejemplo. Cuatro ramas familiares. Tenemos, por lo tanto, tres directores familiares. Las cuatro ramas se las arreglaron para poder llenar los tres grupos familiares. y tenemos a cuatro directores externos. Por lo tanto, tenemos un directorio impar que ayuda a la toma de decisiones y que suman siete. Entonces, es muy probable, y me toca, por ejemplo, en algunos directorios de los cuales soy parte, que los mismos miembros de la familia se sienten en los directorios de las unidades de negocio de abajo. Le vamos a llamar A, B y C. Entonces, vamos a poner al hermano mayor en A, al hermano de al medio en B y al hermano menor en C o a la hermana por su parte. Esos directores A, B y C son directores delegados. que tienen que reportarle al holding y también tienen que reportarle al CEO, que jerárquicamente, estructuralmente estamos arriba de ellos y por lo tanto tienen que tener el perfil para sentarse efectivamente en A, en B y en C. Y puede ocurrir, y me pasa, hoy día en la tarde estamos enseñando un caso en el governing de nuestro programa de gobierno de empresas familiares en el que Tú fuiste nuestra distinguida profesora invitada. Estamos contando el caso en que el director A, le vamos a llamar en el fondo de la empresa A, el hermano mayor, dado todos los cambios que habían ocurrido en el directorio de A, dado el cambio de los desafíos del negocio que tenía A, él ya no era tan apropiado como director de esa compañía. Y propuso, exitosamente debo decir, que el CEO del holding entrara él como director en la empresa A en su lugar. Y por lo tanto, ese personaje que es gerente general, director general, como le llaman en México, del holding, se sienta como un miembro del directorio o del board de la empresa A. Y ha tenido un impacto extraordinario, tan grande ha tenido en la historia real que estamos contando, como caso, que ha sido elegido presidente de la empresa A. que es una compañía gigante, multilatina, etcétera.¿Por qué? Porque tiene mucho más que aportar y que agregar que los miembros de la familia. Entonces, todos esos elementos son parte de la profesionalización en que la familia no tiene que sentirse dueña de la empresa, sino que tiene que sentir que está al servicio del valor agregado tanto de la empresa A como del hold. Perdónenme el discurso tan largo, pero era para explicar bien el caso. no más bien muchísimas gracias porque se nos ha alargado y nos has dedicado esos minutos tan valiosos ese holding del que estás hablando puede ser un holding virtual o tiene que ser un holding formal con toda la estructura legal mira me tocan los dos casos en que algunas familias, en forma tácita, dicen, vamos a funcionar como holding, aunque la propiedad es directa de las unidades de negocios, de la propiedad de las familias es directa de las unidades de negocios que están abajo, y el holding no existe legalmente, no importa. Nosotros, como parte de nuestro gobierno corporativo, de nuestra buena gobernanza, nos vamos a gobernar de esa manera y vamos a obedecer al holding como si el holding fuera el dueño de las unidades de negocios. Y otras... en que es simplemente una figura legal. Entonces, creo que es optativo cualquiera de las dos alternativas, pero hay que ser muy rigurosos y respetuosos de lo mismo. Correcto. Y ahora, si vamos a hacer un holding virtual, digamos,¿cómo decidimos la propiedad?¿Por rama o por cápita? Esto es como la pregunta para el examen. Esa pregunta más compleja la preguntamos para el examen y ya mezclamos todo. Pero, en rigor... Lo ideal sería que la familia fuera dueña de la tercera generación en adelante per cápita del holding y que el holding fuera dueño de lo que está abajo. Pero sabemos que a veces hay, de las unidades de negocio que están abajo me refiero, pero a veces hay razones también tributarias, legales, históricas, que hacen que la propiedad se estructure de otra manera. Pero es una forma más ordenada, más consistente de hacerlo y que ayuda a que la disciplina y que la familia sea autoimpuesto, se mantenga y no se produzcan deslices en ese sentido. Esto ha sido Consejo de Familia, ha sido un lujo contar contigo media hora. Muchísimas gracias y respondimos todas las preguntas. Yo creo que... Bueno, a veces generamos más con las respuestas,¿verdad? Gracias, Gonzalo. Bueno, agradecerte a ti, a todos los amigos y amigas que nos hacen esas preguntas, porque realmente sus dudas o consultas son las que le dan vida a nuestro programa, a lo que podemos actuar, porque en vez de hablar de cosas que nosotros creemos es mucho más relevante escuchar cuáles son las dudas, las inquietudes que tienen y poder aportar un granito de arena. Así que ojalá que surjan muchas otras preguntas y felices realmente de la y de aportar a todos los que nos quieran escuchar y compartir lo que acá aprendemos en conjunto. Gracias, Gonzalo.¿Deseas poner tu consulta confidencial en agenda del Consejo de Familia? Escríbela a margaret.burofamiliar.com y comparte con las personas que te importan. Así aprendemos todos.