Bienvenidos a Consejo de Familia, donde exploramos aquellos dilemas entre lo emocional y lo estratégico. No hay tiempo de leer por mucho que interese el tema. Hoy iniciamos sesiones de lecturas relevantes. con un artículo que explora el concepto de co-opetition, generosamente compartido por el Dr. Jiménez Seminario por vía de Atenarium, un interesante sitio de artículos de pensamiento estratégico. La traducción es libre y se presenta en el Consejo de Familia a petición de quienes prefieren escuchar en su idioma una ventaja de la tecnología y la modernidad. Esperamos que lo disfruten. Más allá de la guerra y la competencia. La guerra en la naturaleza en la que sólo sobreviven los más aptos es una visión distorsionada de la evolución. Muchos organismos prosperan en un ecosistema darwiniano debido a las complejas interdependencias que comparten con otras formas de vida. Esto es doblemente cierto en el mundo de los negocios. Las complementariedades son más comunes en los negocios de lo que admitimos. Cuando hablamos de los jugadores en los negocios, somos rápidos en identificar la empresa y sus clientes, competidores, proveedores, sustitutos y el gobierno. Pero no debemos olvidar a los complementadores, esa contraparte natural de los competidores. Pues mientras que los competidores y los sustitutos hacen que los productos de una empresa sean sean menos valiosos para los clientes los complementadores hacen que sean más valiosos. Por ejemplo, Microsoft es un complementador para Intel. Un aumento en la demanda de sistemas operativos impulsa la demanda de procesadores Intel. Un complementador es lo opuesto a un competidor. Es alguien que hace que tus productos y servicios sean más valiosos en lugar de menos valiosos. Es el éxito mutuo en lugar de la destrucción mutua. En la mayoría de los casos, los tomadores de decisiones conocen a sus jugadores, las reglas, las tácticas, pero el valor añadido y el alcance en opinión de los autores a menudo se descuidan en la toma de decisiones empresariales. Por ejemplo, con el valor añadido a aquella pregunta de ¿qué aporta cada jugador al juego? En teoría, las empresas y los empleados no pueden capturar más valor del valor que añaden. Sin embargo, esto no siempre es cierto. Si no, miren los paquetes salariales exorbitantes que ¿Has notado cómo los fabricantes de automóviles, teléfonos inteligentes, software, editores de libros de texto, diseñadores de moda, lanzan nuevos productos en un ciclo bastante frenético? ¿Y cómo las personas por alguna razón sienten la necesidad de comprar su última versión? Esto es una combinación de mejoras incrementales, marketing inteligente y ejercicio del poder de mercado que persuade a los consumidores a comprar una y otra vez. De esta manera, el valor no es una cualidad intrínseca. A veces es el deseo y la escasez percibida creados en la mente del colectivo. Los zapatos Nike, por ejemplo, generan valor añadido porque su marca es difícil de replicar. La calidad de fabricación y los atletas estrella hacen que sus productos sean muy deseables. Sin embargo, no hay nada hipervalioso en términos físicos en los zapatos Nike. La gente piensa que son deseables en parte, porque otros piensan que son deseables, y así sucesivamente. Como hemos aprendido, las sesiones en Consejo de Familia deben observar principios, agenda y estructura. Sin duda, adoptar esta consistencia o ritmo, como lo llama Patrick Tean en su best-seller que estaremos incluyendo en las sesiones de lecturas relevantes, son parte de la disciplina y esenciales para el éxito de una gobernanza. A nadie le entusiasman las secciones sin agenda, sin orden y sin conclusiones. A las primeras asistiremos, tal vez por interés y curiosidad, pero luego dejaremos de asistir por desinterés y cansancio. Apuntamos que nos vemos pronto y las 5 ideas que pondremos en acción. Número 1. ¿Cosechamos lo que sembramos? No es tan sencillo. La competencia es darwiniana. y no existen los sistemas puros o independientes. En los negocios, sobre todo, cosechar la rentabilidad y la armonía o la destrucción del valor y el conflicto en la empresa familiar depende mucho más de nuestra capacidad de coopetencia. Número 2. Un directorio estratégico merece, en contraparte, un consejo de familia desde el cual elevar la vista, por ejemplo, en un análisis PARTS, al potencial de competencia del gran complementador, la familia. Concretamente, la tarea es diseñar un mapa de gobernanza con visión de competencia. Este asigna al directorio y al consejo de familia las rutas a esos espacios de introspección, comunicación y tácticas en sus contextos y alcances respectivos. La familia, número 3. La familia es el poderoso complementador de las empresas. En palabras del colega Martín Salas, una buena estrategia empresarial sin una buena estrategia familiar es una mala estrategia empresarial. Número 4. Siembra vientos y cosecha tempestades. Es un hecho que un esfuerzo estratégico impacta en cascada desde el diseño hasta la ejecución. Las emociones que permean las relaciones familiares hacen casi imposible llevar a cabo este ejercicio sin alterar la paz. Resiste tu empresa familiar este movimiento de aguas. Hay una forma de averiguarlo. Las preguntas con el método PARTS despejarán las dudas y con buena suerte el camino hacia un futuro más rentable y en armonía. Y como seguramente íbamos a recibir preguntas la queja de que cuáles eran esas preguntas, vamos a incluirlas. Número uno, hablando de jugadores, ¿quiénes suman, quiénes restan? ¿Cómo podría afectar el juego la entrada o la salida de un familiar? Número dos, el valor agregado. ¿Hay balance entre el aporte de los familiares y el beneficio percibido? ¿Cómo podría cambiar el valor agregado de cada jugador con el tiempo? 3. Reglas. ¿Cuáles son las reglas que afectan el valor agregado de la familia? ¿Hay acuerdos, compromisos y pactos que transformar? 4. Tácticas. ¿Siguen siendo viables las tácticas de comunicación, de información, de organización? ¿O hay algunas que tengan que cambiar? ¿Cómo percibirá la familia las acciones de cambio? 5. Alcance. ¿Cuál es el alcance del tablero? ¿Habrá que podar, vender, comprar o cambiar la estructura patrimonial? ¿Puedes vincular o desvincular otros juegos o jugadores familiares para influir en resultados y toma de decisiones? Pues sí, en la próxima sesión ahondaremos en la competencia y analizaremos el dilema del huevo o la gallina con ejemplos que ilustran la diferencia entre entre la creación del valor y la captura del valor. Hasta entonces, la invitación es a estar atentos al tablero en el juego del amor, el trabajo y el dinero en la empresa familiar. No habiendo más que tratar, cerramos sesión.