Desde el Buró Familiar, reunidos en Consejo de Familia, abrimos sesión. Nuestra consejera invitada de hoy,

Mónica Villagómez.

Hemos hablado de una estrategia patrimonial especialmente enfocada en la posibilidad de una venta o el crecimiento y la expansión. pero también estamos de acuerdo en que hay condiciones previas que dan vía a esa evolución. Le preguntamos a Mónica quién y cómo iniciar esas conversaciones y cuáles son esas habilidades, Mónica, que mezcladas con experiencias puede traer a la mesa un asesor o consejero. Buenos días, Margaret. En algún momento te comentaba, yo tengo empresas familiares y no familiares, pero cuando son empresas familiares, También hago la estrategia de la familia. Hace una semana concluí una consultoría de una empresa familiar formada por padre, madre y cuatro hijas. pero la empresa se la manejaba desde lo personal. Entonces era la primera vez que tenían una consultoría para manejar corporativamente a la empresa y también para establecer su propia estrategia familiar. Con el consultor asociado de Acertum hicimos que ellos definan el modelo de negocio y la estrategia de la familia y del modelo de negocio salió la estrategia de la empresa. Unimos esas dos cosas y tomamos los insumos que salió de eso Parte para gobierno corporativo, para los dispositivos que tienen que acompañar las buenas prácticas de gobernanza corporativa para establecer las políticas de la empresa, etcétera, etcétera. Y parte también de esos insumos lo tomamos para el protocolo familiar. Y en ese protocolo se estableció cómo, cuándo y quién maneja ese patrimonio familiar con la idea de que vaya en crecimiento. No solamente que se lo mantenga, sino que vaya en crecimiento porque constituye la fuente de bienestar de la familia actualmente y la fuente de bienestar de las nuevas generaciones. Mónica, disculpa, te interrumpo en este momento porque creo que has puesto sobre la mesa algunas ideas interesantes que vale la pena analizar. La primera es que el proceso lo lleva a cabo la familia. Fíjate que tú nos estás hablando de que es la familia empresaria la que te expone a ti en una reunión el diagnóstico, el autodiagnóstico, esa etapa introspectiva que es tan necesaria recorrerla. Esa es la primera idea y la segunda que yo creo que también es muy importante para todos los que nos escuchan. es que el gobierno corporativo no es una exclusividad de las grandes corporaciones. Gracias, Margaret. Sí, son dos aspectos que ha resaltado que creo que son muy importantes dentro de un proceso de creación de sistemas de gobierno corporativo. Este primero, que tú lo llamas el autodiagnóstico, nosotros lo hacemos desde hace algún tiempo ante la necesidad que tenemos de conocer la realidad de la empresa Y de ahí partir hacia adelante, porque muchas veces lo que sucede es que el diagnóstico del consultor no es un diagnóstico tan apegado a la realidad de la empresa y a los propósitos que pueda tener la familia. Es por eso que tenemos este primer taller en que ellos son los que nos indican a nosotros cómo tienen su modelo y cuál es su estrategia. Porque gobierno corporativo siempre tiene que estar apegado a la estrategia y ahí regresamos al punto de la estrategia patrimonial. La estrategia patrimonial es parte de... La estrategia corporativa es parte de la estrategia familiar en el ejemplo que ponían de esta familia es interesante es muy interesante ver cómo decidieron manejar el patrimonio de la familia separado del corporativo porque se dieron cuenta que tenían una mezcla. de cuentas, es decir, disponían de activos de la empresa, disponían de, inclusive como es una empresa, es un importante supermercado, disponían de las cosas que se vendían en el supermercado, aunque pagaban, pero a menores costos, etcétera, etcétera. Entonces vieron la necesidad de separar los dos patrimonios. Y cuando definieron, y eso está en el protocolo familiar, el manejo del patrimonio, decidieron que hay un patrimonio común y se dieron las reglas para el manejo de ese patrimonio común, pero también se reconoció que hay patrimonios individuales de cada uno de los partícipes de esta familia y que además, como existe un espíritu emprendedor y que es empujado precisamente por los fundadores, las hijas iban a poder crear sus propias empresas, entonces ya venían a tener sus patrimonios individuales. Entonces se definieron cómo manejar el patrimonio conjunto y el patrimonio individual. De esa manera se separan los diferentes intereses que puede existir. Y no se está tomando el patrimonio corporativo como que si fuera el familiar y disponer de ahí para enfermedades, disponer de ahí para estudios, etcétera, etcétera. Se crearon fondos para emprendimiento, fondos para estudio de los chicos que ya están en una edad de adolescencia. Se crearon también fondos para contingencia familiar. Y esos fondos están en el lado de la familia porque van a estar formados por las utilidades que reciben Los miembros de la familia anualmente y además por recursos que provienen de sus propios bolsillos, de su patrimonio individual. Entonces se hizo una conjugación bien interesante y se logró separar principalmente de manera mental ese concepto de que la empresa está al servicio de la familia y que puede la familia tomar lo que sea de su patrimonio. Así hacemos que perdure el patrimonio de la empresa, que la empresa pueda emprender en cosas nuevas, que pueda innovarse, que pueda ser sustentable, pero el patrimonio familiar e individual también. Creo que eso es importante ver. Y en cuanto a la segunda parte, que el gobierno corporativo no es exclusividad de las grandes empresas, así es. No es solamente para las grandes corporaciones. De hecho, yo he tenido experiencia con pymes, por ejemplo, que han incrementado el gobierno corporativo y que les va muy bien. Y aquí siempre recuerdo un caso. Cuando yo era parte de la Bolsa Valores de Quito, tuvimos un interesante programa para emprendimientos y uno de los emprendedores fue auspiciado por una casa de valor. Y logró levantar fondos en el mercado de valores y esos recursos los levantó no solamente presentando un excelente modelo de negocio. y un excelente memorándum para los inversionistas, sino que lo levantó porque este joven tuvo la decisión de incursionar en prácticas de gobierno corporativo que las podía tomar ese momento, porque era un emprendimiento. Y eso atrajo muchísimo a los pequeños inversionistas y fue muy interesante la captación que hizo a través de la bolsa. Cuando se trata de gobernanza, afectamos procesos al más alto nivel. Esos estadios donde hay mucha responsabilidad y autoridad que se tienen que reubicar en el mejor de los casos, adaptarse a las prácticas transparentes y a cosas como la rendición de cuentas a las que no están acostumbrados. Encontramos en ese territorio personal muy leal, muy comprometido, pero en resistencia.¿Cuál sería el rol del Consejo Familiar o qué pasa cuando no hay Consejo Familiar? La resistencia se va a encontrar, yo creo que siempre, o al menos yo siempre la he encontrado, y hago una sensibilización individual, pero además una sensibilización colectiva. No digo que obtenga el 100% del mejor resultado, pero se va preparando el camino para que se pueda germinar una serie de decisiones adecuadas para la empresa. Creo que el consejo de familia tiene un importante papel que asumir en ese sentido, pero para eso también tiene que haberse primero dialogado y eliminado las resistencias. Por ejemplo, yo tuve una empresa en la que fue bastante complejo decidir sobre la participación en el proceso de gobierno corporativo de todos los miembros. Una familia pequeña, pero había un miembro que tenía adicciones. Entonces, la primera reacción del grupo familiar fue que no participe. Pero los padres, los fundadores de la empresa, querían que participe. Fue un asunto bastante difícil y como abogado simplemente pude poner sobre la mesa la posibilidad de que si estaba tan difícil el problema se llegue a herramientas legales como por ejemplo la interdicción. Pasó prácticamente un año y me volvieron a llamar. Y finalmente los padres habían hablado con esta persona y les habían indicado que esa resistencia que tenía a todo, porque no era resistencia al proceso que no conocía, sino a todo, no era favorable ni para él ni para su núcleo familiar. Y accedió y fue a conversar conmigo. Y conversamos los dos y tuvimos algunas sesiones los dos, respecto no a su adicción, porque eso yo no lo puedo solucionar, sino respecto a lo que... a su participación en el proceso de gobernanza de la familia y corporativo. Y yo tengo la satisfacción de decir que este diálogo que tuvimos, esta inducción, esta sensibilización que tuvimos con esta persona dio buenos resultados porque se incorporó al equipo, se incorporó al equipo de la familia y era realmente una persona que podía dar un criterio muy, pero muy sabio y muy sano respecto a la empresa. Sin embargo, había una resistencia de parte de él porque él ya no estaba y no podía acceder a la gerencia. Eso lo habían decidido sus padres con anticipación. Él solamente quedaba de accionista. Entonces, cuando él comprendió su papel de accionista y la importancia de ser accionista, fue cediendo su posición respecto a la gestión y se pudo dialogar. Y se pudo llegar a tener un protocolo en el que están plasmados los compromisos familiares, incluidos los de él. Y además, él se comprometió a intentar, porque uno no puede sanar 100%, a intentar dejar sus adicciones. Y lo hizo. Lo hizo durante el proceso. Yo tengo que decirlo con satisfacción. Lamentablemente, después de unos años... Él regresó a su adicción y lo que sucedió es que la familia, conversé con la familia y me dijeron, hemos tenido en el protocolo y en los documentos de gobernanza corporativa de la empresa, hemos tenido las herramientas para poder lidiar con este asunto y no romper a la familia ni terminar con la empresa. Ese es el valor que nos dio el sistema de gobernanza corporativa y el sistema de gobierno familiar que está plasmado en el protocolo. Yo creo que el gobierno corporativo es un aporte inmenso para crear ese ambiente de decisión adecuado.¿Deseas poner tu consulta confidencial en agenda del Consejo de Familia? Escríbela a hola.burofamiliar.com Gracias Mónica, hasta la próxima. Es un gusto poder conversar contigo. Comparte con las personas que te importan. Así aprendemos todos.